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Cuando la planeación fracasa

diciembre 19, 2013, 1:35:11 Deja un comentario Go to comments

En algunas ocasiones, por meticulosamente que se haya elaborado un plan de acción, este simplemente no produce los resultados esperados.

Suele ser frustrante observar como las cosas no salen conforme a las estimaciones, pero para ser honestos, este es el resultado de planificar sobre los supuestos incorrectos.

Todo plan, para ser efectivo, requiere del análisis de una situación que se pretende mejorar con un nivel de profundidad que permita identificar apropiadamente las causas de tal estado de cosas y los efectos que estas producen. Enseguida, es necesario establecer los objetivos que se pretende alcanzar para luego enumerar las acciones requeridas y las métricas de desempeño necesarias para asegurar, no sólo que las acciones son efectivas, sino también para identificar desviaciones y realizar los ajustes más adecuados en el momento pertinente. Más aún, considerando que el estado de cosas actual suele ser el producto del desempeño laboral de un grupo de personas, es imprescindible involucar a todas estas en una búsqueda consensual de soluciones.

Para esclarecer lo anterior, utilicemos un ejemplo en el que involucraremos a una empresa -que puede ser cualquiera-, en la que se tiene la percepción de que el proceso de manufactura puede proveer al área de ventas con el producto terminado necesario para abastecer a sus clientes. Se estima que un software de MRP puede garantizar el cumplimiento de esta meta, pero se deja de lado una serie de consideraciones que son importantes por sí mismas y a las que no se les presta la atención que requieren.

En este proyecto, hay varias áreas involucradas. El área que desencadena el proceso suele ser el área de ventas, que establece las necesidades de producto terminado para abastecer a los clientes. También existe un área de planeación, cuya función es la de establecer, conforme a los requerimientos de ventas y el inventario de materias primas e insumos, el suministro de estos -materias primas e insumos-, al área de producción. Evidentemente, el almacén de materias primas e insumos juega un rol fundamental en este proceso, así como las áreas de producción y logística y el área de mantenimiento, además del área encargada de las aprovisionar las materias primas e insumos, sin dejar de mencionar al área de Tecnologías de la Información, que será el arquitecto de la pretendida solución informática.

El principal reto es conseguir que todas estas áreas trabajen en conjunto. Dado que todas ellas participan en el proceso, es menester que exista un compromiso para lograr la meta por parte de cada una de ellas. Sin embargo, ninguna de las áreas involucradas está dispuesta a asistir a la serie de reuniones necesarias para formular un plan de acción que satisfaga a cada una de ellas.

¿Por qué no aceptar participar en dichas reuniones? Razones existen en demasía, aunque muchas veces no deseemos admitirlas. En primer lugar hablemos de una lucha intrínseca de poderes, en la que ninguno de los contendientes está dispuesto a ceder un ápice de terreno. Por patético que esto parezca, este suele ser el caso en muchas empresas. El remedio se llama negociación. Una negociación en la que todas las partes tengan algo que ganar. Ese es el principal propósito de las reuniones a las que me refiero.

Una segunda razón es que cada una de las partes involucradas se resiste a abandonar su propia zona de confort. A través del tiempo, cada uno de estos individuos ha establecido una mecánica para atender los asuntos del área. Muchas veces, estos procedimientos de trabajo son el resultado de un consenso interno en el área en cuestión y se fundamentan en las experiencias laborales de cada uno de sus integrantes. La amenaza del cambio en su manera de resolver su trabajo suele paralizar a las personas, mostrándose apáticas ante toda propuesta, por buena que estas pudieran parecer. La causa es una comunicación deficiente que no intenta aclarar las dudas e informar sobre los eventos que han conducido hacia las propuestas.

Otra razón más, derivada de la anterior, es la ignorancia de los integrantes de un área con respecto a las técnicas de trabajo, procedimientos y tecnologías derivadas de la propuesta en cuestión. Esto se soluciona con una capacitación adecuada que les garantice que podrán afrontar los retos que el cambio impone, pero muchas empresas subestiman el valor de la capacitación, estableciendo su propia zona de confort, dentro de la cuál suponen que han contratado ejecutivos de primer nivel,  que conocen el tema y serán capaces de resolver los problemas inherentes. Olvidan que la tecnología evoluciona y que la capacitación nunca está de más si se desea aprovechar al máximo sus recursos, tanto materiales, como financieros y humanos.

Quizá una de las razones que potencian la resistencia al cambio es el temor a ser desplazado si este no produce los resultados que se esperan, lo cual suele ser el resultado de una planeación deficiente, realizada a la ligera y que nada tiene que ver con las personas que realizan el trabajo y si todo que ver con quienes establecieron los objetivos y definieron el curso de acción. En este caso, despedir empleados porque su desempeño es pobre no soluciona el problema, pues su raíz reside en el plan en sí y de esto es precisamente de lo que hablaremos en este artículo.

Abordemos ahora la cuestión de la organización laboral actual en esta hipotética empresa. Actualmente, el área de ventas se limita a vender el producto terminado y negociar con nuevos clientes. El área de planeación toma la información de las ventas y planifica sobre lo que se necesita producir, considerando las existencias de materia prima e insumos, así como estableciendo un calendario de entregas que el área de producción debería cumplir.

El almacén y compras proveen los recursos requeridos, basándose en un control de inventario que pretende comportarse como lo sugiere el modelo del tamaño económico del lote sin que efectivamente se establezcan los niveles adecuados de existencias en base a la demanda, ni el punto de re-orden para cada uno de los articulos. Se concretan a llenar el inventario, aprovechando ofertas de los proveedores e intentando sin mucho éxito cubrir las necesidades reales. No establecen una cadena de sumunistros sana, en la que se trabaje con asociados comerciales que estén al tanto de las necesidades de la empresa y sus políticas de calidad y que garanticen una entrega oportuna de las materias primas e insumos.

Producción intenta seguir el ritmo que le impone planeación, con la materia prima e insumos que le suministra el almacén y haciendo uso de su capacidad de planta. Sin embargo, en muchas ocasiones los objetivos planteados por el área de planeación se basan en la cantidad de máquinas disponibles en piso, sin considerar el funcionamiento de estas, que obligan a periodos de arranque y paro, que son costosos en tiempo y que obligan a producción a dedicar cada máquina a la producción de un producto específico pues, cambiar el programa de producción para que se ajuste a los requerimientos de ventas implicaría realizar un paro de la máquina, seguido por un proceso de arranque, lo que retrasaría demasiado el proceso productivo. Más aún, aunque existe un área de mantenimiento, está da servicio a la maquinaria con propósitos correctivos, más que preventivos. No existe un plan de mantenimiento preventivo. Si una máquina falla, la producción se detiene hasta que el área de mantenimiento corrige el problema y la echa a andar. Para complicar un poco más el ejemplo, establezcamos que la empresa tiene un capacidad de planta inferior a los requerimientos establecidos por el área de ventas.

Añadamos a esto que el inventario administrado por el almacén y abastecidos por compras, suele tener exceso de existencias en materiales que no son requeridos y escaces en otros que se requieren.

La decisión de implementar un MRP fue tomada por los directivos de la empresa porque les dieron muy buenas referencias de este tipo de solución, pero sin considerar que una solución de MRP requiere una administración Just in time y de manufactura esbelta, que por sí misma plantea una re-ingeniería del proceso entero, desde la venta, hasta la entrega y lo que esta empresa hace actualmente no se acerca en lo más mínimo a la meta que se pretende lograr.

La cereza del pastel la configura el área de tecnologías de la información, en la que están enfocados en una metodología SCRUM que ellos mismos no han acabado de entender, comenzando con el director del área, quien está más preocupado por liberar proyectos rápido que por la calidad de las soluciones que ofrece.

En sí, todo este escenario se puede describir con tan sólo tres palabras: una comunicación mediocre. Es decir, no basta con proponer la implementación de un sistema del que se espera una respuesta milagrosa que se convierta en la panacea para todos los problemas de esta empresa.

Para implementar con éxito esta solución, es forzoso realizar cambios en el sistema entero, cambios que requieren: una participación pro-activa de todas las áreas involucradas, una negociación efectiva, capaz de identificar las necesidades y los retos, que establezca objetivos a corto, mediano y largo plazo, que enumere las acciones requeridas y establezca herramientas de medición apropiadas, que no sólo permitan dar seguimiento al avance del proyecto, sino que además identifiquen desviaciones a tiempo y permitan realizar las correcciones que se vuelvan necesarias.

Se requiere de una inversión considerable, no sólo para la implementación de la solución de software propuesta, sino en la capacidad de planta y distribución de la maquinaria, de manera que el proceso se organice por etapas productivas, en la que cada etapa se convierta en proveedor de la siguiente.

Es necesario primero cambiar la metodología de administración de inventarios y ajustarla a los requerimientos de una manufactura esbelta, así como establecer un programa de mantenimiento preventivo o -mejor aún-, de un mantenimiento predictivo.

Debe establecerse un mecanismo de comunicación efectivo, que permita al vendedor conocer las existencias de materiales en el inventario antes de hacer promesas difíciles de cumplir a los clientes y negociar con ellos la entrega, cuando no se cuente con la existencia de determinados productos. Planeación debe estar al tanto, no sólo de la demanda de productos terminados y de la existencia de materiales en el almacén, sino también conocer a fondo la capacidad de planta y las características operativas de la maquinaria, de manera que sus planes permitan abastecer a los clientes al mismo tiempo que se calendarizan las entregas de acuerdo con lo que es posible hacer.

La dirección de la empresa -por su parte-, debe estar dispuesta a invertir lo necesario para lograr su meta, o restringirse a lo que se puede lograr con lo que se tiene.

Por su parte, el área de tecnologías de la información debería abordar el proyecto con mayor seriedad y planificar el proyecto con estimaciones realistas que garanticen la calidad de la solución que se pretende implementar.

Adquirir un software costoso no implica que los problemas de esta empresa desaparecerán como por arte de magia. No lo hará. No puede hacerlo porque el problema real es que toda esta planificación se hizo sobre supuestos falsos. Es una planeación destinada al fracaso.

Espero que este ejemplo le haya servido al lector para comprender porqué -a veces-, la planeación falla.

En resumen, una planeación efectiva debe:

  1. Identificar todos los aspectos negativos del statu quo.
  2. Identificar el impacto del statu quo.
  3. Formular una serie de alternativas que mejoren el statu quo.
  4. Negociar con todas las personas involucradas.
  5. Llegar a acuerdos que perfilen la solución más adecuada.
  6. Establecer apropiadamente la meta a alcanzar, así como objetivos específicos y puntuales.
  7. Identificar todas las acciones requeridas.
  8. Establecer mecanismos de comprobación y medición del desempeño que permitan el seguimiento del proyecto e identifiquen desviaciones, así como la manera de realizar ajustes cuando sea necesario.

 

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